Menos hype. Mais direção.

Comecei a carreira na Microsiga, que depois virou TOTVS e meu trabalho era estar junto aos clientes na implantação, revitalização ou atualização de ERP. Já ali uma coisa era comum: quando qualquer cliente tinha um problema de sistema, de infraestrutura, de qualquer coisa técnica, a solução era pensada e construída inteira dentro da área de tecnologia.

Anos depois, numa indústria farmacêutica, acompanhei como analista um projeto grande de automação da força de vendas. Ele foi desenhado, decidido e contratado pela equipe de tecnologia. Nenhum vendedor participou de nenhuma decisão — e eram eles os mais impactados. Os fornecedores entravam cada um com seu preço e sua marca, a discussão começava e terminava técnica, e no fim era só uma escolha de fornecedor.

A pergunta que ninguém tinha feito era simples: o que facilitaria o dia do representante?

O projeto entregou fricção. Fricção de treinamento, fricção de máquina, dificuldade no dia a dia de quem precisava vender. E durou seis meses — depois a empresa foi vendida.

Vi isso se repetir. Em ERP, em CRM, em projeto atrás de projeto. Até entender o que estava acontecendo: as pessoas estavam ocupadas procurando solução antes de ter entendido o problema.

Conforme fui subindo de cargo, passei a exigir estar em campo, ao lado de quem ia usar. E ainda assim errei — porque estar perto do usuário não basta se o projeto não conversa com a estratégia da empresa. Muita energia gasta achando que aquilo ia mover o ponteiro do negócio, quando a estratégia da organização era outra.

Há um detalhe que quase ninguém conta: é a própria área de tecnologia que paga a conta depois. Fricção de treinamento, retrabalho, falta de visibilidade, estouro de orçamento. Sobra para quem entregou.

O contrário também é verdade, e é a parte que me interessa. O projeto de infraestrutura da Havanna, que desenhei há dez anos junto com o dono da empresa, foi pensado para sustentar a operação que existe hoje — o novo modelo comercial, a expansão do varejo. A Catupiry acabou de fazer uma aquisição e tem uma base que permite ao negócio ir para onde ele quer ir.

Nos dois casos a decisão não foi de marca nem de fornecedor. Foi de estratégia.

A tecnologia serve ao negócio, não o contrário.

Com inteligência artificial isso ficou mais urgente, não menos: a pressão para adotar chegou antes da pergunta sobre onde ela resolve.

Foi por isso que fundei a Luxtia. Aqui a gente tira as grifes, as tecnologias e os nomes de fornecedor da mesa primeiro. Olha a estratégia da empresa, entende qual é a dor de verdade — e só então vai colocando a tecnologia a serviço disso.

Não existe solução pronta que atenda todo mundo. Mesmo quando repito um projeto, encontro uma empresa diferente: com o seu tamanho, o seu orçamento e a sua pressa.

Tatiana Campos
fundadora da Luxtia